当前，“护城河、壁垒、定价权”等战略词汇，已经替代“风口、趋势红利、爆发点”，成为CEO们最关注的战略问题。以“壁垒”的讨论而言，这一方面源于经济增长乏力所带来的“从跑马圈地式的增量分享”转向“对阵叫垒式的存量竞争”，增长更多依赖从竞争对手那里拿到新增市场份额；另一方面，新经济模式下跨界打击又不断发生，美团进入打车领域，抖音进入电商领域，小红书进入广告领域，壁垒也变成衡量企业是否具备可持续性竞争优势、抵抗新进入者的关键。
其实，“壁垒”这个战略词汇并不新鲜，从贝恩到波特都有大量研究论述，它是“竞争战略”领域的关键一环，而在2023年这个时间点重新被业界反复讨论，也反映出变局时代企业家真正的焦虑点所在——如何从激发增长到管理竞争力，如何从洞见风口到挖深护城河，这也就必须追问一系列核心问题——究竟什么是壁垒？https://www.6park.co.uk/wp-content/uploads/2024/12/e5a682e4bd95e8af86e588abe4bc81e4b89ae69c89e6b2a1e69c89e5a381e59e92efbc9f.html如何判断壁垒的厚与薄？在今天的变局时代，壁垒究竟有没有移动性？深入讨论这些问题，对今天的企业布局至关重要。
何为壁垒
壁垒的概念最早源于军事领域。《说文解字》称“壁，垣也”“垒，军壁也”，壁垒即为用于对外御敌之墙垣。《六韬·王翼》所述，“修沟壍，治壁垒，以备守御”，壁垒也被视作竞争活动的重要组成要素，商业领域的壁垒一般指竞争壁垒。
贝恩（Bain，1956）率先从经济学视角出发将壁垒概念引入商业领域，将竞争壁垒定义为“某一产业中的在位者相对于潜在进入者所具有的优势，这些优势反映在在位者能够把价格提高到竞争性价格水平之上，而又不会招致新厂商的进入”，并指出在位厂商所拥有的绝对成本优势、差异化产品、规模经济效应是其竞争壁垒的重要来源要素。斯蒂格勒（Stigler，1968）将竞争壁垒定义为一种谋求进入市场的新企业必须承担而在位企业无需承担的生产经营成本。
波特（Porter，1979）也对竞争壁垒在企业战略中的重要地位予以了肯定，并从规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、与规模无关的成本劣势、销售渠道、政府的限制政策等角度探讨了竞争壁垒的来源。虽然竞争壁垒的定义尚不完全统一，但总体来看其关注的是能够从经营成本和能力等角度阻碍潜在竞争者进入市场并降低其对在位企业威胁的要素集合，相关要素的形成与整合也是构建竞争壁垒的关键基础。
从定义的角度来看，竞争壁垒的内涵丰富，且与稀缺、护城河、竞争优势、定价权等概念间存在复合性的关联，为更好夯实竞争壁垒分析的概念基础，我们就其与相关概念间的关系进行了梳理（见表1）。
具体而言，竞争壁垒与稀缺两者间存在交互的子集，但两者互不为对方子集。部分稀缺资源是壁垒的构成要素，部分壁垒能为结构稀缺和心理稀缺的打造提供支持。稀缺的城池并不一定是有效的堡垒，而坚固的壁垒也不一定能让其成为唯一的城池。
护城河是壁垒的重要组成模块，而壁垒在内容上要比护城河更丰富。壁垒不仅包括由物质资源组成的“高大墙垣”或“护城河”，还包括动态趋优等优势机制以及实现防御性目标的关联能力。
壁垒与竞争优势间存在双向互动，壁垒的来源要素是竞争优势来源要素的子集。能够构成壁垒的要素，基本上都是竞争优势的来源要素，而竞争优势的来源要素不一定能构成壁垒。壁垒的存在与强化能提升竞争优势，但部分竞争优势的存在不一定能强化壁垒。
壁垒会对企业的定价权产生正面影响。但定价权的使用对壁垒可能有两方面的复合性影响：定价过高可能会提升潜在竞争者的收入预期，进而削弱在位企业的壁垒强度。降低市场价格，则可能强化壁垒。
转换成本累积到一定程度会形成竞争壁垒，壁垒并不限于转换成本，壁垒的部分组成要素会提高转换成本。如图1所示，转换成本是竞争壁垒的来源要素之一，护城河则是竞争壁垒的子集。竞争壁垒和竞争优势在来源要素上存在一定的重合，且竞争壁垒的构建与发展会强化竞争优势，但竞争优势的部分组成要素并不一定能改变竞争壁垒状况。
此外，竞争壁垒和竞争优势都是支撑企业获得或增强定价权的重要支撑，竞争壁垒越高、竞争优势越强，企业的定价权越强，且定价权的使用可能会对竞争壁垒产生复合性的影响。竞争壁垒不仅与各类概念间都存在密切关联，也是连接部分要素的纽带，更会影响其他概念要素之间的关联强度。
壁垒三角的提出（CBT，Competitive Barrier Triangle）
结合竞争壁垒的概念内涵以及现实的实践应用需求总结，我们提出一个壁垒三角模型（Competitive Barrier Triangle，CBT），涉及“壁垒有无”“壁垒高低”“壁垒迁移”（见图2），分别回答的是企业界的三个核心问题：壁垒有没有？壁垒高不高？壁垒灵活不灵活？壁垒有没有，识别的是企业的资源和能力；壁垒高不高，识别的是竞争对手进入的难度和客户转出成本的高低；壁垒灵活不灵活，衡量的是今天多变环境下企业壁垒的迭代能力，即是否具有动态能力和趋优能力。
壁垒三角（CBT）第一角：壁垒有无——壁垒有没有
“壁垒有无”是竞争壁垒三角的第一模块，指企业在当前阶段是否拥有明确的壁垒，关注壁垒的来源要素在绝对意义上是否存在。以壁垒来源要素的特征作为鉴别标准，可进一步将竞争壁垒进一步区分为资源壁垒和能力壁垒。
资源壁垒即指由企业所拥有的可观性资源形成的竞争壁垒，相关资源包括但不限于资本、专利/技术、政策许可、品牌等。能形成竞争壁垒效应的资源在相应情景下的绝对数量是有限的，具有一定的稀缺性。在位企业对相应资源的占有率越高，潜在的竞争者越难获得相应资源以实现进入市场的目标。部分资源壁垒源于经营单位对自身固有的稀缺资源的价值开发。
例如，故宫博物院依托自身的文物资源及文化IP这两项稀缺资源开展文创业务，实现了经营收益的快速增长。虽然其他博物馆纷纷效仿故宫博物院的做法，但因其文物与文化资源与后者存在明确的差异，故无法有效挤占故宫文创在其主要赛道中的市场份额。
同时，也有部分资源壁垒源于经营主体自主打造的新型资源体系。例如，美国太空探索技术公司（SpaceX）通过研发可部分重复使用的猎鹰系列运载火箭并抢先占用大量近地轨道资源形成了明确的资源性竞争壁垒。若其他企业想进入该市场，将面对因为缺乏重复发射火箭技术面临高昂的系统建设成本，以及缺少足够的优质轨道资源而使得自身系统的功能强度无法与星链系统相抗衡等问题，而这能帮助SpaceX公司有效降低其所面临的潜在进入者威胁。
除高技术企业外，部分消费品企业也尝试通过这种方法来形成有效的竞争壁垒。滋补品牌东阿阿胶就曾通过打造驴皮资源的调控体系，增强了自身在稀缺资源上的优势以及对行业定价的影响力，实现了自身价值的高速增长以及对市场潜在进入者的有效制约。要构建有效的资源壁垒，需要企业对自身固有资源的稀缺性价值进行有效挖掘，对所处行业经营活动稀缺资源需求的精准把握，以及资源建设活动的前瞻布局。
能力壁垒是与资源壁垒相对应的另一类竞争壁垒，其要素来源主要为企业可通过一定时间的持续有效经营所能获得的一系列能力优势，其具体来源要素包括但不限于网络效应、规模效应、干中学效应等。相关能力的形成需要一定时间的经营积累，并伴随着高昂的成本。
在某一时间情景假定下，若在位企业已经形成了相应能力而潜在的市场进入者尚未具备相应能力，则后者在进入目标市场后必须在承担高昂的时间与财务成本的同时与在位企业进行竞争。这会大幅降低潜在进入者的生存概率以及其进入目标市场的积极性，进而发挥竞争壁垒的作用。许多企业通过能力壁垒的建设夯实了自身在行业领域内的地位。
例如，阿里云充分发挥阿里企业生态群落的网络体系和规模优势，实现自身技术和应用功能的快速迭代，形成规模效应和广泛的业务网络，确立了在国内云计算行业中相对稳固的领先地位，也提高了潜在竞争者面临的竞争壁垒。微信拥有目前国内最大的个人社交网络体系，已形成“用户规模扩张——网络效应增强——用户规模扩张”的良性循环能力，这一能力是其潜在竞争者所不具备的，也在很大程度上限制了后者的竞争积极性。
京东物流目前已完成仓储中心和物流团队的自主减少，积累了相关技术、运营和行业知识，形成了稀缺的“高效物流管理能力”，相关能力要素不仅支撑起京东物流业务和收益的快速增长，也是其构建的重要壁垒。与稀缺的客观资源相比，稀缺能力的可获得性相对更强，能力壁垒更多地体现为早期成本投入形成的竞争优势。要迅速有效地构建能力壁垒，需要在位企业精准把握未来业务发展所需的关键性稀缺能力，并设计合理的能力培养和迭代模式。
资源壁垒和能力壁垒各自所涵盖的要素丰富且互为补充（部分要素见表2），在竞争壁垒的构建过程中，企业应在准确把握经营活动对稀缺资源及稀缺能力的需求特征的基础上，结合自身的资源禀赋与发展战略，发展形成“资源壁垒+能力壁垒”的复合性竞争壁垒架构。
壁垒三角（CBT）第二角：壁垒高低——壁垒高不高
在明确具有竞争壁垒的情况下，需要进一步对壁垒的高低进行评估，以为制定实施相应的壁垒优化策略提供参考。实现有效评估的关键前提是——如何界定壁垒的高低？在位企业设置竞争壁垒的核心目标是使自身在与新进入企业或潜在竞争者的博弈中立于不败之地，维持自身原有的市场份额以及相对应的收益创造能力。该目标可从供给侧和需求侧两个维度进行拆解，即对潜在竞争者的进入限制，以及对现有用户的退出限制。对进入限制和退出限制的强度则有效反映了竞争壁垒的高低。
进入限制包括进入能力限制和进入意愿限制，是指受在位企业所构建的竞争壁垒限制，行业的潜在进入者无法获得进入行业领域所必需的关键资源，或者其进入行业市场的预期收益与预期成本间的差异不能满足其战略目标，进而降低相关企业进入该行业的能力和意愿。
进入限制越强，当潜在进入者进入目标行业的能力和意愿越弱，在位企业所构建的竞争性壁垒也越强。资源壁垒和能力壁垒的构建都能起到进入限制的作用，其中在位企业对稀缺资源的控制能力会直接影响潜在进入者的进入能力，而在位企业在规模效应等能力上的优势则会降低潜在进入者的收益预期并遏制其进入意愿。进入限制体现了从供给侧抑制竞争者的逻辑思路，是许多企业所构建的竞争壁垒的重要组成部分。
例如，一些特种装备产品如特种无人机（翼龙等大型无人机）、特种船舶、特种车辆的生产与销售需要有政府授予的特别许可才能从事，关键资源的稀缺在很大程度上限制了其他企业的进入能力。北斗信号增强服务公司——千寻位置承建了大量北斗地基增强基站，成为国家北斗地基增强“全国一张网”下数千个北斗基站的统一运营单位，其提出的“天音计划”更成为北斗海外信号增强基站建设的重要依托，其他企业难以获得能与千寻位置相竞争的北斗信号增强基站设施体系，其面临的竞争壁垒具有极强的进入限制能力。
大型商用飞机研发周期长、成本高、技术难度高，对企业的能力要求极为严苛，除波音、空客、中国商飞等少数公司外，其他公司都没有足够的能力和意愿进入该行业，起到了有效的竞争性壁垒作用。从竞争壁垒角度来看，在位企业应在不触发市场垄断行为的前提下，以合理的方法对关键性稀缺资源实施有效的控制力，并进一步增强相关业务活动中关键能力的迭代，从稀缺资源的可触达性和进入市场的收益成本预期调整两个角度来增强对潜在竞争者的进入限制。
退出限制主要关注用户退出与在位企业间交易活动的能力与意愿，与进入限制能力相对应，是竞争壁垒有效性在需求侧的体现。用户的退出能力和意愿越弱，在位企业能够获得并锁定其潜在竞争对手难以撬动的规模化客户群体，退出限制越强，竞争壁垒的效力也越强。
退出限制能力源于替代产品的缺乏以及用户面临的转换成本。巧妇难为无米之炊，若市场范围内不存在有效的替代品，在仍存在使用需求的情况下用户无法实现产品替换与交易退出。但各行业产品迭代与创新速度不断加快以及国家反垄断力度强化的背景下，这种状况较少出现，更多情况下退出限制能力的形成以提升用户的转换成本为核心。
转换成本指用户在维持自身福利收益的条件下更换原有产品或服务所需支付的成本，以成本来源作为鉴别依据可进一步划分为程序型转换成本、财务型转型成本和关系型转换成本。
其中，程序型转换成本指用户因需要转变自身的行为习惯而面对的时间、经历与财务成本。例如，PPT制作软件PREZI在2010年前就已经进入市场，其演示效果远超PowerPoint，但由于PPT制作软件的系统替代要求工作过程中的合作伙伴也使用PREZI软件，并承担相应的学习成本，这极大地提高了用户的转换成本，也使得PREZI至今只在设计师和工程师的小圈子内流行。目前，市场上99%的用户还在使用PowerPoint软件，这种程序型转换成本也是PowerPoint的竞争壁垒的重要来源。
财务型转换成本指用户在转换产品或服务时所面临的财务性损失，银行、保险公司和移动运营商等企业常用的VIP增值服务计划就是增加用户财务型转换成本的典型代表。以保险业务为例，如果一个用户长期购买某一公司的保险产品并一直未出险，保险公司会不断增加该用户的福利待遇，如果该用户要更换保险公司就会损失这些福利，而这会在一定程度上抑制其产品转换的积极性。
关系型转换成本则是指用户在转换产品后因重塑在原有产品基础上形成的关系网络而需承担的成本。一个典型的例子是当前很多人与其商业伙伴间的联系以电话作为桥梁纽带，一旦更换其他运营商的号码，就需要与原有的利益相关者更新电话号码。这是一个繁杂的工作且可能会造成部分潜在合作伙伴的遗失，即面临很高的关系型转换成本，也是很多用户不会轻易更换电话号码及通讯服务运营商的原因。
上述三类转换成本可以并存，如何在不引发用户抵触情绪的情况下提升后者面临的转换成本，是提升竞争壁垒的退出限制效率的关键。
如图3所示，进入限制和退出限制的强度共同决定了在位企业竞争壁垒的强度。当进入限制或退出限制中有一项较强时，竞争壁垒就能有效发挥作用，当进入限制和退出限制都较弱时，竞争壁垒的有效性将会面临挑战，而在其他情景下竞争壁垒能够发挥一定的作用。在构建竞争壁垒的基础上持续强化其效率，是“内卷”时代企业经营需要关注的重要事项。
壁垒三角（CBT）第三角：壁垒迁移——壁垒灵活不灵活
“壁垒迁移”这个问题尤其关键，它涉及到竞争壁垒灵活性的问题，缺乏灵活性或可迁移的壁垒就像二战法军的马奇诺防线一样，一旦进攻者绕行到后方，这个壁垒土崩瓦解。所以，竞争壁垒的构建与优化是一个持续性的长期过程，具象化的某一壁垒多会随着情景假定的变迁而失效，形成动态的、能有效迁移的壁垒才能在长期的商业周期中持续立于不败之地。实现壁垒动态迁移的关键在于在位企业能否形成趋优能力和动态能力。
趋优能力是指企业自发不断地优化自身业务流程，在每个环节上让最佳实践固定化，使得企业在每个环节上提升竞争力的效率，最终形成整体最优化效率，华为公司是典型的以趋优能力构建竞争壁垒。
华为公司自1997年便斥巨资向全球最优秀的企业和咨询公司学习，培育形成了强大的自主趋优能力，先后构建IPD（集成产品开发，Integrated Product Development）、LTC（从机会到现金，Leads to Cash）和ITR（从问题到解决，Issue to Resolved）三个业务主流程和各种辅助流程，对自身的业务活动进行持续优化迭代，进而实现了自身的卓越运营。
“动态能力”则是指企业经营管理者能及时洞察行业的变化趋势，前瞻性地判断未来业务发展中的关键性资源与能力，主动布局培育新的竞争优势，并对壁垒进行新环境下的动态升级。富士胶卷就基于自身在光敏材料和技术研发上的优势能力，结合多个行业的动态变化趋势，创造了超过包括抗光老化的功能性护肤品等在内的5个大类别、11个子品类的上百种产品。动态能力的作用在大型商用飞机行业的竞争中也曾发挥重要作用。
波音公司曾经是世界上唯一拥有大型宽体商用客机（波音747）的航空公司，该产品也一度成为其重要的竞争壁垒。但随着欧洲空中客车公司的成立与发展，空客A380飞机项目对波音747构成的壁垒形成了挑战。在此背景下，波音公司并未选择与空客公司在大型客机项目上进行无休止的产品竞争，而是结合航空市场的发展趋势开创了点对点远程中型飞机直航模式，并主动调整自身的资源布局开发适合新模式的中型客机。当空客公司完成A380客机开发时，市场对大型客机的需求已经大幅下降，而波音公司也已经依托其新开发的中型客机产品建立了新的竞争壁垒，实现了优势的动态转换。
如图4所示，趋优能力和动态能力共同形成能够有效实现壁垒的动态优化的能力体系。当在位企业同时具备这两种能力，能依据内部资源禀赋和外部市场环境的变化不断地对原有壁垒进行加固、调整、重构，其竞争壁垒才能在当前快速变化的外部市场环境中有效地为其发展保驾护航。
“壁垒有无”“壁垒高低”“壁垒迁移”三个模块相互联动，共同构建形成了竞争壁垒的动态工作框架（见图5）。其中，“壁垒有无”是每一阶段竞争壁垒分析与优化的起点，在明确原有由资源壁垒和能力壁垒共同构成的竞争壁垒的基础上，强化竞争壁垒的进入限制和退出限制强度，并结合企业的趋优能力和动态能力实现竞争壁垒的有效迁移，进阶至下一阶段的壁垒分析与优化过程，实现动态的良性循环。
结语
竞争壁垒是供给侧和需求侧多类要素相互交织的产物，在位企业对关键性稀缺资源的控制以及在能力上的相对优势从供给侧限制了潜在竞争者的行业进入能力和意愿，而程序、财务、关系等三方面的转换成本则从需求侧降低用户的退出能力。有效的竞争壁垒为企业获取和强化定价权提供支撑，夯实企业价值增长的优势基础。
竞争壁垒的设置并不意味着战略守旧，而是要为企业谋求进一步发展创造更加优良的收益支持。在稳固和提升自身收益创造能力和价值创造能力的同时，实现从无到有、从低到高、从静到动的竞争壁垒构建与优化发展，是“内卷”与不确定并存的时代中亟待解决的企业战略命题。
本文来自微信公众号：清华管理评论（ID：tbr2013），作者：王赛（CEO咨询顾问、科特勒咨询管理合伙人）、范家琛（同济大学经济管理学院博士），编辑：周扬