文｜餐观局 卡尔玛
6月21日晚间，海底捞发布公告称，杨丽娟将辞任执行董事及CEO，由苟轶群接任，同日，特海国际公告，杨丽娟被任命为执行董事及CEO，上述高管变动均于7月1日生效。
在杨丽娟担任CEO期间，海底捞启动了史无前例的大规模调整，在2023年实现44.95亿元利润。而现在，她将踏上新的征程，啃海外市场的「硬骨头」。接任CEO的苟轶群，又会将这艘拥有上千家门店、15万员工的大船带到何处去？
01 啄木鸟计划：从拓店到关店
2020年4月27日，海底捞创始人张勇表示将在10-15年内退休。在内部信中，张勇称，所有人都可以参与领导人接班计划，除了施永宏、苟轶群、杨小丽（即杨丽娟）。「他们三个没有什么明显的缺点，唯一的原因就是，太贵了」。
两个月后，2020年6月，张勇做出了进一步拓店计划。
两年后，2022年3月1日，张勇转战幕后，卸任首席执行官，接任者是杨丽娟。根据公告，杨丽娟CEO年度薪酬为270万，还有董事年度津贴150万，以及酌情绩效奖金和其他福利。
2019年底，海底捞国内门店数为716家，2020年净增了489家，2021年上半年又净增了286家。一年半内净开的门店，超过了成立以来的总和。
图｜海底捞国内门店数，餐观局制作
虽说新开店面多数位于三线及以下城市，但一、二线城市也出现异常，北京多店歇业或延期，有店员跑到500米外的酒吧一条街拉客。郑州也出现了海底捞员工跨商场拉客的情况。2021年上半年，一、二、三线城市同店销售额均下降。
官方后续将问题总结为四点：部分门店选址出现失误，让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革、优秀店经理数量不足，过度相信连住利益的KPI指标，以及企业文化建设的不足。
「啄木鸟是我们试了无数种方法后的一个选择」。2021年11月5日，海底捞宣布在年底前逐步关停300左右门店，并开启啄木鸟计划，该计划由杨丽娟全权负责。
啄木鸟计划的要点包括，持续关注经营业绩不佳的门店，重建并强化本集团部分职能部门，并恢复大区管理体系；在科学考核各部门的前提下，持续向员工传达企业文化及“双手改变命运”的价值观；适时收缩集团的业务扩张计划，若集团海底捞门店的平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。
02 组织变革：打掉中间层，跨区家族制变成区域教练制
企业的不同发展阶段，需要有不同的组织架构。海底捞在啄木鸟计划时恢复了曾拆掉的大区管理体系。
在2010年之前，海底捞是「总部-大区经理-小区统筹教练-店长」的管理模式，随着海底捞规模逐渐扩大，管理积弊越来越重。
为适应快速扩张，海底捞开始组织结构变革，取消大区经理、小区经理的层级，另一方面成立若干教练组。（教练不属于管理层级）。
根据2018年的海底捞全球发售文件，餐厅可以直接向高级管理层汇报，店长在日常营运方面高度自主且灵活，教练组为餐厅提供支持服务。区域内的餐厅与临近餐厅形成「抱团小组（抱团组织/家族）」、小组内餐厅互帮互助、拓展及经营新店、并进行落后店辅导。
2021年中开始的海底捞组织架构调整，一定程度上回归了原来的「大小区」管理，但角色和分工上有所不同。大区经理统筹门店、工程、选聘、定价、门店评级等工作，大区经理下设家族长负责 管辖范围内的门店。家族长合并小区经理，职务是选拔店经理、传播企业文化、现场巡视、考核和辅导。
图｜餐观局制作
前后对比，门店的自主权一定程度上被压缩。同时，虽然管理层级增加了，但是大区经理和家族长更加贴近一线了，能够更精准地识别每家门店所存在的问题，同时能够执行持续性的监督和辅导。
但这可能只是「权宜之计」。按照海底捞轮值COO邵志东曾在演讲中表示，过去无法寻店期间，「我们依靠组织当中特有的“师徒制”，来实现跨区域管理，强化一线门店的运营质量」。
2023年「我们果断进行了组织变革，让组织更加扁平化，把原来跨区的家族制变成了区域教练制，打掉了中间层，让大区教练分区域管理全国门店，让大区教练更加贴近一线」邵志东称。
2023年度业绩报告显示，截至2023年年末中国大陆、港澳台地区的海底捞门店按地理区域划分为19个片区，各大区经理负责辖区内门店运营、新店及落后店辅导等工作，并向集团高级管理层汇报。
图｜餐观局制作
03 薪酬调整：低底薪、高分红
2019年，海底捞店长的月薪曾经刷屏。某券商会议纪要中提到，「算上提成部分，海底捞店长月薪能达到10~12万元」。
「双手改变命运」是海底捞的核心价值观，施行计件工资制度，并为员工设置了公平的晋升通道。员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。
而在「师徒制」下，店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙门店中获得更高比例的业绩提成（考核为A级时）。这种体系，能够推动自下而上的裂变式增长。
2018年全球发售文件上显示，海底捞要求店长「每两年开设一家新餐厅」，鼓励店长提交新餐厅提案，提案经抱团小组讨论规划并呈交，总部与战略拓展教练组评估管理。
张勇曾在上市前表明他的态度：「那么多人想当店长，而且又合格，又有市场、生意又好，你有什么理由反对呢」。其中似乎有一些被「绑着」开店的意味。
但现在，海底捞的主品牌门店告别快速增长，成为店长的晋升通道变小了、上升路径相对较窄了。那海底捞还有吸引力吗？
2022年，海底捞修改了KPI，对店长等管理人员执行「低底薪、高分红」的薪酬制度，通过这种激励方式将店长等管理层转变为公司内部合伙人，高效绑定集团整体的经营利益。
同时，基层员工来说，海底捞依旧具有极大的诱惑。因为特殊时期关店不裁员的承诺、双手改变命运的理念，以及持续、稳定、全面的激励制度。有老员工表示，因为员工福利好、宿舍拎包入住，年轻人来骑驴找马。甚至还有小餐饮店的店长，也选择到海底捞从头做起。
小周是一家「硬骨头」门店的看台。硬骨头门店指的是在啄木鸟计划中暂时关闭又重开的门店。因为选址有一些缺陷，顾客相对较少，工作会轻松一些。公司管吃管住，一个月落到手里的工资是七八千，生意好的话可以上万。
在加入海底捞之前，他在外卖平台做骑手，在方便集单、配送更有效率的学校附近跑。一天跑12个小时，配送八九十单，一个月累死累活能跑一万二，但是扣除日常花销、租房租车和其他意外支出，到手也是七八千。
一些海底捞门店通过积分卡来激励员工。例如，员工在达成目标时会获得积分，也会相应的处罚扣除积分，但总体来说，积分的获取途径更多且处罚不会影响工资。1积分等于1元钱。员工可以用这些积分报销自己购买的物品，门店也会定期组织趣味活动，采购一些产品供员工用积分拍卖或兑换。员工不必担心积分过期、贬值或花不出去。
陈姐在海底捞的工作将满5年，她将会收到一个印有她名字和工号的小金元宝。她在门店工作的比较久，带徒弟比较好，徒弟的晋升也给她带来了额外的奖励。
「别的餐饮店挖我们的员工多的很，在那边随便做一个领班是没有问题的，因为我们这里培训比较多。但，有点实力的员工都挖不动，哪怕生意再不好，在海底捞都有保障」。
除了薪酬和各种福利外，每个对门店每月都有一笔经费用于自主创新，全体员工可以就工作流程中任何一个环节提出改善的建议和构想，获得审核通过后，还会发放奖金激励。
门店洗头、冰封玫瑰、科目三表演、演唱会大巴车，近两年可以看到海底捞诸多的「门店层面创新」，这背后既有创新机制的激励，也是组织架构变革点燃的创新火花。
04 多元化提速：「区域上新+全国上新」双轮驱动
2023年4月，海底捞在四川举行了抱团大会，抱团大会是海底捞内部最重要的全体大会，从管理层到门店经理都要参加，除了内部员工外，此次大会还邀请了600多为黑海用户一同参与。
在产品交流会上，不止一位参会者向海底捞提问，为什么产品上新速度很慢？为什么很少有菜品创新。
实际上在2021年开始重建大区时，海底捞就发布了「区域上新+全国上新」双轮驱动的产品规划，加快产品上新——但消费者的感知并不强。
正式这场抱团大会，2023年海底捞加大进行区域个性化发展探索，推出诸多地标性特色美食，如河南地区的胡辣汤、武汉地区的热干面、上海黄灯笼椒火锅等，全年推出全国性新品29款、升级了13款全国性菜品，新开发或更新优化本地菜品超过300款。
海底捞还推出了一系列与现有门店差异化的主题店，在深圳开鲜切牛肉工坊、青岛开海鲜工坊、天津开羊肉工坊。这些食材并不同并不依赖海底捞成熟化的供应链，而是另寻供应商。
300款本地化菜品和差异化工坊的背后，是供应商管理模式的升级，海底捞产品管理部从消费者、区域负责人、一线员工等多个端口征集新品研发方向，邀请供应商进行产品提报，共同进行产品研发和升级，释放供应商、研发、生产一体化的优势。
海底捞的子品牌们也开始重新梳理。2023年海底捞在总部层面成立了创新创业办公室，调整创业品牌的策略规划。
2019年10月，海底捞对家族长以上干部的收入实行了「限高令」，如果想要得到更高的收入，只有轮岗，或内部创业。于是，从十八汆开始，海底捞内部创业出十多个副牌，但基本上都是半自助标准化快餐。
如今品牌之间风格差异明显，嗨捞火锅（小嗨火锅）、苗师兄香锅、五谷三餐、焰请烤肉铺子、汉舍等品牌，分别对应火锅、香锅、快餐、烤肉、中式正餐。品牌的迭代升级也在加快，
嗨捞火锅在近日调整成为小嗨火锅，价格方面更加的平易近人。锅底和肥牛的价格分别从19.8元和28元，下降到9.9元和23.9元，在自取计价模式的基础上，增加10款饮品和小吃畅吃畅食的系列。
苗师兄香锅由苗师兄炒鸡升级而来，加上鱼、虾、蛙等产品。迭代为香锅，突出一种主荤，再搭配少许素菜涮菜。在部分新店中，苗师兄去掉了炒鸡，或仅保留鱼虾锅。其面向学生群体的校园店则主打拌饭。
05 全新的海底捞到来了吗？
海底捞的CEO的公告，透露了公司的发展方向，公告显示，苟轶群此曾负责投资业务，并担任信息技术负责人。在苟轶群的领导下，海底捞已设立两大核心委员会：创业创新委员会及数字化运营委员会。
创业创新委员会旨在开发新型创新模式与激励机制，引领本公司未来朝多层级及多品类方向发展，为多元化业务模式奠定基础，推动本集团各层面的创新工作。数字化运营委员会藉助人工智能等在内的数字技术提升管理效率，为多管店及双管店管理制度等运营模式提供支持。先进技术的整合对提高运营效率及本公司日后的多店互联及协同管理至关重要。
海底捞近两年并没有在规模化扩张，即使翻台率已经达到3.8，接近啄木鸟计划定下的4.0的标准，但2024海底捞新店数量预计在个位数比例的增速。
「多元化业务」是一个明确的信号，是海底捞的下一个增长点。除了现有子品牌的小规模拓店，还会策略性地收购优质资源。财务出身，精通投资，苟轶群走马上任的用意也再明显不过。
另一个信号是「多管店」，业务创新是表象，组织创新是根源，数字化创新是基础，要用数字化真正提升管理效率。同时双管店、多管店的管理模式，打破单一门店的成本壁垒。让一个人通过数字化管多家店，而不是通过经验、通过师徒制「复制」一个徒弟。
张勇此前在股东大会上称，「希望海底捞店长变成多管店店长。火锅品类里可以有很多层级，比如海底捞火锅之外的市井火锅，火锅之外还可以有烤肉、面馆等多种业态。海底捞店长可以再管理一家比如烤肉店、面馆或其他业态，未来一个店长管理的多家门店，可以进行资源共享」。
苟轶群面对的挑战也显而易见。一方面，副牌能否撑得起大梁，另一方面，在多管店模式下，店长如何兼顾不同门店KPI管理、店员管理与安抚、客诉处理等主责？数字化管理系统辅助决策，能提高管理效率和标准化操作，但是否又会导致创新空间被压缩？