文|胖鲸头条 林小白
在当前全球经济环境中，我们似乎正面临着与日本“失去的三十年”相似的挑战。曾经高速增长的中国品牌，如今也遭遇到了增长瓶颈。在资源紧缺、市场饱和、消费者需求多样化的背景下，如何在激烈的竞争中脱颖而出，成为了摆在中国品牌面前的重要课题。
为此，本文将深入探讨六个关键观点和趋势，旨在为中国品牌提供新的增长思路。我们将通过引用国内外知名品牌的案例，如萨莉亚、奥乐齐、宜家、名创优品、瑞幸咖啡等，来分析他们在市场变革中的成功经验与策略。这些案例将为我们揭示如何在市场饱和中发掘新机遇，如何在消费者需求多样化中提供更具价值的产品和服务。通过对趋势的解读，为中国品牌的未来发展探索出新的方向。
2024 年开端，由抖音开启低价战略开始，众品牌/平台纷纷选择与此时更精明的消费者“交个朋友”。
据相关报道，2024年抖音将把“价格力”定位为优先级最高的任务，因为刚刚过去的2023年中，抖音电商2.2万亿的总成交额，距离“对标”拼多多的4万亿还相差不小距离，在2023年，随着拼多多的市值进入新高点，也显示出消费者对于价格敏感度的提升，以及对于优质低价商品的追求，而淘宝在过去一年也“不由自主”地走向了低价。而淘特的退出，并与淘宝的整合，也笃定了阿里重新回归核心业务的决心。
拼性价比，本质难逃在不断地抢底层流量基数，然而在流量见顶的时代下，为了实现更进一步增长，抖音电商还曾推出“9块9”特价频道、专门售卖低价商品的“超便宜的小店”、万人团超值购等板块，为低价商品予以流量等方面的扶持。
在这样的大背景下，中国消费市场呈现出一种独特的态势。据相关趋势报告分析，一线城市的消费者对于消费的体验感和个性化需求日益增长，而对于价格的敏感度也在不断提升，与此同时，二三线城市以及县级市场的消费者则更加注重性价比，对于价低品优的商品更有购买意愿。
这种消费趋势的分化，显示出中国消费市场的对于悦己主义的热情与理性化消费并驾齐驱。简单来说，期望有好的产品与服务，但是对于价格的合理化与透明度的要求越来越高。
正如去年年底，胖东来频频登上数个热搜。其中一则是胖东来的茶叶超市突然间销售额暴增，以前一天的销售额是4万-5万元，现在突然变成了20万元左右。胖东来茶叶为什么如此火爆？据有关网友实地探访发现，店里的茶叶全部是用玻璃罐盛放，透明，里面的茶叶一目了然；其次，每个玻璃罐盖子上标的很清楚，茶叶产地、多少钱一斤，甚至还标注了采购的价格，以及除去各种费用只赚20%，价格优惠透明；另外，包装是简易的纸包装，消费者想要精装需要另外购买，可省去高昂的包装费，这一波贴心操作，也赢得了消费者的信任和青睐，有的甚至驱车几百公里前来购买。
种种趋势不难发现，2024年，对于消费市场行业必然是一场更残酷的厮杀，企业和品牌们不单单要思考从面子上在新品创新与营销上发力，也可以思考从里子来优化自己的成本空间，尽可能地长期与消费者做朋友。
面对更精明的消费者，企业如何精准把握市场需求与供应链效益？如何有效降低销售渠道成本，开拓新兴市场？如何制定合理的定价策略，如何确保线上线下渠道的价格一致性？以及如何在追求成本优化的同时保持品牌价值和产品服务质量？
基于当下的市场背景和消费趋势，针对这些问题，本文将从六个方面为企业梳理趋势、提供思考价值，帮助企业在2024年的消费市场中脱颖而出，赢得消费者的信任和支持。
名创优品：合理评估市场需求，精确供应链效益
以名创优品为例，公司成立于2013年，在广州开设第一家MINISO 门店，随后2年迅速扩张，2015年国内门店数突破1000+，同时开启全球化战略，以自有品牌零售模式为主，孵化MINISO和TOP TOY两大品牌。其中，潮玩线TOP TOY涵盖8种主要品类，包括盲盒、积木、手办等。
如果说泡泡玛特首创了潮玩全产业链一体化平台模式，那么以自研IP为主，就是其合理降本的重要砝码之一。因为TOP TOY既有自研又有IP的授权，此种模式下，主要分为外采和自研两种形式，这也会进一步提升产品推出市场的效率。在外采层面，TOP TOY的选品逻辑是只要消费者或者品牌方认可这个产品，就会有外采合作的可能。
截至目前，TOP TOY已经搭建起200家供应商，类似万代、迪士尼等都有专门的产品合作，并对所有供应商进行数字化整合和连接。保持数据同步，降低库存风险，通过供应链管理系统简化流程，协助供应商提高生产效率和进行成本控制。
另外，供应商参与产品研发过程，在产品设计阶段，产品经理就会征求供应商意见，产品上市之后，公司也会与供应商共享库存和销售数据，以便调整生产节奏和库存水平，有效管理存货。产品生产完成后，由供应商直接配送至仓库，再发往线下门店。
仔细看来，此种模式的降本关键所在，就是可以合理评估市场需求，对供应链有更精确的效益评估。供应商既不压货款，打款快，也能保证现金流充足，也最大化平衡了供需关系，让TOP TOY从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
萨莉亚：优化渠道层级，降低中间成本
降本增效的餐饮巨头，则不得不提起萨莉亚。一盘番茄味培根面14元，一盘意大利风格的蒜香蜗牛只要16元，稍贵一些的肉类如意大利风味烩牛肉只需要28元，单价最贵的牛排和羊排也不超过50元，萨莉亚成功打下了传统西餐价格高昂的标签，堪称西餐界的“价格侠”。
19世纪90年代，在日本经济寒冬的大背景下，众多餐馆纷纷倒闭，萨莉亚却因“低价实惠”的优势日渐水涨船高，巅峰期一年能开100家新店，还依旧保持着20%的利润。直到今天，萨莉亚产品的价格都与几十年前没有太大的变化。
其实，萨莉亚能保持数十年如一日的核心就是借势本土运营模式，优化渠道层级，即打造全链路垂直化的供应链体系，以构筑品牌低价壁垒。萨莉亚在亚洲拥有1500多家门店，其中在中国开出400多家门店。据萨莉亚官方发布，2022年8月，萨利亚净利润预计将增长4倍，达到86亿日元，远远高于疫情前的2019财年，增加了超过36亿日元。
上游端，萨莉亚在日本搭建了自有农场和牧场，完全能够满足自产自销经营，并自行研发了许多蔬菜品种，大大提高了工作效率。另外，萨莉亚还将服装领域的SPA模式搬到了餐饮行业之中。SPA模式即从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。萨莉亚实现了从商品开发到食材的生产、加工、配送都一以贯之（整合所有供应链环节），全程参与管理，尽可能降低中间成本，使料理直达消费者，减少冗余浪费的同时，还能保证质量。在采购上，萨莉亚拥有一套垂直的采购体系，公司全权负责门店食材的采购、制作、配送、销售，节省了间接的人工费用及中间供应商的费用。
萨莉亚后端供应链的标准化提升，体现在积极投资垂直供应链做深入产业化、自建明确分工的中央工厂来提升产品标准化预制化，打通产业链的关键节点，来获取更多的利润空间。据了解，目前萨莉亚共有7家自建中央工厂，6家在日本国内，1家在澳大利亚。国内工厂主要进行食材的加工、预制加工、物流配送等工作；澳洲工厂则利用原产地价格优势，主要生产预制牛肉、奶酪酱等预制食材。共同形成规模化效应与从零售到生产垂直整合的模式，反哺提升价格优势，为性价比策略提供强有力支撑。
不难看出，萨莉亚实现了优化渠道层级，靠降低中间成本，守住了低价壁垒，这也是企业提升竞争力、赢得市场的重要手段。
零食很忙：积极探索新兴城市，开拓下沉市场空间
随着一线城市消费市场的饱和，新兴城市及下沉市场成为企业新的增长点。
今年1月27日，量贩零食连锁品牌零食很忙开出其全国最大面积门店“超级·零食很忙”。该店位于长沙主干道芙蓉中路与城南路交叉口，占地超1300平方米，超170平的亮黄色招牌颇为吸睛。据零食很忙统计数据，该门店开业两天营业额破78万元；开业相关话题在抖音平台收获近700万热度，位居长沙本地榜第一。
进入2024年，作为量贩零食赛道的头部玩家，零食很忙开始全国化布局。短短几年，零食很忙以“价低品优”的势能，在新兴城市与下沉市场遍地开花。据零食很忙官网显示，2022年11月品牌加盟店进一步突破至2000家，2023年6月其门店数已达到3000家。在近几年国内疫情线下消费受阻的背景下，这一扩张速度仅次于茶饮等低成本加盟扩店品牌。
加盟招商页面显示，品牌深度下沉县城乡镇，其最终开店目标是覆盖每个省会、每个地级市、每个县城以及多数乡镇。在下沉市场，低价是最有力的“武器”。销售上借助知名零食、饮料产品进行低价引流，真正实现盈利的是店内“品牌工厂同款”白牌零食。尽管价格不高，但据官网加盟介绍显示，零食很忙一家门店投入50万元后，每日营业额可在1万~1.5万元，但综合毛利仅18%左右，回本周期达1.5～2年。
对于零食很忙来说，若以每个省会、城市、县城的最低开店数量估算，如果完成其全国目标，其门店总数或将达到2万家左右，仅次于蜜雪冰城全国门店总数。
下沉市场，不仅零食“很忙”，品牌们也要“很忙”。
宜家：以定价为核心，调整与优化产品组合
近日，宜家（中国）投资有限公司的微信公众号发布称，2024年将对超过300款产品进行价格投资，将投入超过一亿元人民币，用于扩大价格投资范围，在2024年陆续推出更多的更低价格产品，财年累积近500款，涉及卧室、客厅、厨房等多场景家具和家居，及部分宜家食品。比如，设计简洁实用、适配多种家居风格的MALM马尔姆高架床、便于小空间收纳的NISSAFORS耐斯弗思手推车，多款单价5元内的经典餐具，咖喱肉丸蔬菜米饭、虾排和鳕鱼儿童餐价格降至9.99元，还有48款美食小吃价格低于9.99元。
以口碑和性价比著称的宜家，率先突破了家居行业“先设计生产、再根据成本考虑定价”的传统思维，而是采取“先定价后设计”的策略，让低价在产品设计和开发过程中被充分考量。此外，依托自身的全渠道生态体系，宜家继续促进线上线下的整合，调整优化产品组合，并积极拓展物流配送网络，提升配送效率，进一步降低运营成本，为更低价格的产品加分。
去过宜家的人一定都有体会，宜家的产品不但看起来很有质感，更重要的是很贴合消费者的需求。要想洞察市场，必须先进入市场，宜家在走访了中国的几个城市后，发现很多消费者在早上比较忙，从起床到出门，有90%多的人平均用时在1小时以内。针对这一习惯，宜家在中国的衣柜产品中，推出了在衣柜外侧可挂衣架的配件新品，为用户节约了早上的时间。
再比如，宜家通过调研发现中国的消费者普遍都觉得厨房太拥挤，平均每个家庭拥有1个砧板、3把菜刀、4口锅、4个小家电、8个调味罐、11套餐具，但厨房空间小，如何利用空间成了难题。所以宜家根据这个痛点创造出了个性化的厨房储存收纳空间和不同的产品组合，可根据不同家庭不同的使用习惯随意组合，让厨房变得井井有条。
宜家通过在中国建立完整的价值链，以定价为核心，得以在产品设计、测试、生产、采购、仓储及配送、零售、购物中心、数字创新等各个环节不断实施改进，借助一系列降本增效的措施，实现更低价的可能。
瑞幸咖啡：做好价格管理，坚定数字化驱动标准化
在数字化时代，线上线下渠道的融合成为企业发展的必然趋势。而实现全渠道的融合，数字化的支撑是不可或缺的关键因素。
2月23日晚，瑞幸咖啡公布2023年第四季度及全年财报引发热议。
财报显示，瑞幸咖啡2023年总净收入为249.03亿元，营业利润为30.26亿元。截至2023年末，瑞幸咖啡国内门店数量达16218家。其中自营门店10598家、联营门店5620家。虽然其9.9元的低价策略曾被过度关注，但对于未来是否计划调整定价策略，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一表示：“面对激烈的行业竞争环境，瑞幸咖啡将会坚持目前的发展策略和定价策略。”
与其他追求咖啡文化和人情味的咖啡品牌不同，瑞幸从一开始就选择的是数字化战略。
而数字化的本质是标准化。用即时、动态、高频的活数据驱动的动态决策代替人的决策，对企业进行流程再造。简而言之，就是用计算机逐渐替代人，除了那些实在替代不了的活动。而数字化成败的关键就在于是否能把整个管理流程标准化。瑞幸沿着这个思路，在标准化的道路上一路狂奔，将卖咖啡这个生意进行了大刀阔斧的改造。
瑞幸全数字化的线上线下新零售模式，涵盖人、货、场，即用户、产品和门店的运营和管理，帮助门店利用算法技术和大数据驱动客流和业绩增长。通过数据分析，对用户的观察实现个性化推荐，用游戏化的策略不断地灵活定价调整提高营销效率，加上私域的社群运营，瑞幸实现在数据之上的“人”的精细化运营。比如，用户想通过线上下单，系统可以自动匹配最近门店位置，也能精准计算出配送时间，不同的用户也会被匹配对应的优惠券，促使用户尽快下单。
另外，瑞幸还通过将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据，瑞幸能得出无数种产品组合。整个研发过程的标准化和数字化，让瑞幸的产品研发显得更“理性”，并结合门店端的大量订单数据，来评估咖啡新口味搭配的可行性。研发过程标准化的结果就是，瑞幸出新品的速度极快。2021年全年，瑞幸共推出了113款全新现制饮品，星巴克中国一年则只推出30款新品。大力出奇迹，新品数量多，爆款自然会出现，甚至还能达到爆款不断接力的效果。比如，去年的爆款酱香拿铁、Tom and Jerry等。
还有人员的数字化管理，在瑞幸门店工作的每个程序都是限定好的，比如要求店员每半小时洗一次手，每次搓满20秒钟。再比如，每次铲冰前要先洗手，再戴手套、拿冰铲，铲冰流程对不对，冰铲放置位置，都有规定，为企业把用人成本节约到极致。
依托数字化系统，瑞幸实现了产品研发、人员管理、渠道融合的标准化，也实现了企业数字化转型，而这，恰恰正是瑞幸在咖啡赛道率先实现“万店”的底层基础。
奥乐齐：低价不等于放弃品牌，优品与服务是关键
最近，跨国零售企业的奥乐齐在中国提出了品牌新口号“好品质、够低价”，上线了全新“超值”系列、迭代包括“超值”系列在内的数百款极具性价比的自牌产品等。
比如，950ml鲜牛奶8.9元、1升100%葡萄汁9.9元、100g洁面乳9.9元、营养谷物鸡蛋20枚15.2元……不少消费者看到了价格标签，都会感到颇为“惊讶”——怎么会做到如此优惠？为何奥乐齐的“超值”系列可以做到高质低价？
谈起奥乐齐，很多上海消费者并不陌生，近年来陆续可在申城的社区、商场等人流密集地区看到它的身影。奥乐齐作为一家全球知名的德国零售企业，起源于1913年德国埃森市，是社区平价超市先驱者，自有品牌的开拓者之一。经过一百余年的发展，奥乐齐至今已在全球10余个国家拥有超过1万家店铺，并成为国际市场上享有盛誉和备受认可的零售品牌。
进入中国市场，奥乐齐的定位是平价社区超市，深入贴近消费者的日常生活。面对诸多竞争对手，奥乐齐坚持用好产品、好服务赢得消费者心智。在新店选址上，奥乐齐选择就近居民社区、住宅楼群及商业区等地点，以便更好地服务周边居民，把真正的新鲜方便给到消费者。
在门店的布局上，奥乐齐充分考虑到用户的购物场景以及动线习惯。根据消费者行为调研，顾客的消费旅程是一个顺时针单向循环，由此奥乐齐的店内合理规划布局，让顾客可以更轻松地完成一站式购物。此外，店内的分类导视也进行了相应优化，变得更加简洁易懂，通过鲜明的色块和醒目的品类名称，让消费者能够迅速找到所需产品，有效节省了购物时间。在视觉效果上，奥乐齐门店焕然一新，呈现出简洁明了的风格，减少花哨，提升实用性。
另外，在产品包装设计上，基本都是符合两三个人的小家庭的消费需求。传递“小包装新鲜吃，每天随吃随买”的概念，并且小包装的价格优惠绝对不输大包装。以“超值”系列鲜牛奶为例，采购团队从第七次全国人口普查 “上海平均每个家庭人数2.3人”的数据得到启发，将鲜牛奶的产品规格从原来的1.5升调整为950毫升，更符合小型家庭每日对鲜奶类产品的消耗需求，避免了因大包装而造成对新鲜度的牺牲，让消费者能够天天以更优惠的价格享受到新鲜、高品质的牛奶。
如果说用心的好服务是软实力，那么，精选的好产品就是它的硬实力。奥乐齐根据市场调研和过往的零售经验发现，大部分销售量往往只集中在少数几个SKU上，因此，奥乐齐遵循着“以有限的SKU创造无限的价值”的选品思路，精选产品范围，实现销售效能的最大化，并通过规模化采购降低成本。同时，在门店营运方面，奥乐齐精简SKU数量，提高货架的周转率和坪效，提高了补货的效率，进而减轻了员工工作量。
奥乐齐中国新推出的“超值”系列，就归属于生活必需品系列，涵盖了大约100个单品。目前，产品线还在不断扩充中。奥乐齐主打的就是“省时、省钱、省心”的购物体验，面对低价，消费者也可以“闭眼买、不踩坑”。
结语
当下的经济发展态势，不禁让人联想起日本“失去的三十年”。正如我们最近在《纵观日本消费变迁，2024年中国新消费还有戏吗？》的主题直播中提及，尽管在各种衰退的三十年里，日本也诞生出很多现在依然耳熟能详的知名企业，比如无印良品，优衣库等。
也正是随着2024年消费市场的激战正酣，大家似乎看到了六大启示的深刻内涵与实践价值。在这场与更精明的消费者的较量中，企业开始意识到，在重塑供应链，成本极致优化的过程中，需要从多个维度出发，与消费者建立真诚、透明的信任关系，才是赢得市场的关键。从合理评估市场需求、优化销售渠道，到积极探索新兴城市、调整定价策略，每一步都体现了企业对市场的深刻洞察和对消费者的尊重。
正如胖东来春节期间明码标价卖茶叶的案例，大家不禁为这种敢于直面消费者需求、勇于承担社会责任的企业精神所打动。然而，这不仅是一种商业策略的成功，更是一种品牌价值观的胜利。它提示大家，在消费者日益理性、成熟的市场环境中，企业要想赢得消费者的信任和支持，就必须坚持诚信经营、注重产品品质和服务体验。
当然，这场消费仗的胜利并不属于某一家企业或某一个品牌。它属于那些能够紧跟市场趋势、深刻理解消费者需求，精准把握市场趋势，并勇于创新的企业群体。在经济周期波动面前，退一步，也许便是海阔天空。